Atto I: Il problema con i libri sui replatform
Come leggere la proposta dell'agenzia
Due proposte sulla scrivania di Owen Caldwell, da Greycott & Co. La prima è di quattordici pagine, a colori, stampata su una carta che trasmette sicurezza. A pagina sei c’è un diagramma di Gantt scandito per settimane, con milestone colorate in una palette a quattro tonalità che va da un azzurro pallido (kickoff) a un verde bottiglia (lancio). Le dipendenze sono tracciate con frecce sottili. Le frecce sembrano corrette. Owen non sa cosa renda corrette le frecce di un diagramma di Gantt, ma è abbastanza sicuro che queste lo siano.
La seconda proposta è di sei pagine. Non ha un diagramma di Gantt. Chiede una fase di discovery a pagamento prima di impegnarsi su una timeline. La voce di costo per la discovery è, stando alla lettura che Owen fa di fasi di discovery simili presso altre agenzie, cara. La proposta è su carta normale. Chiunque l’abbia scritta ha usato i trattini lunghi in un modo che lascia intendere una certa familiarità con i trattini lunghi.
A Owen è stato detto, dal consulente operativo che da tre mesi affianca Greycott in questa migrazione, di scegliere quella che gli suona giusta.
Owen ha già deciso. Solo che non lo sa ancora. Crede di star ancora decidendo.
La proposta levigata ti sta vendendo sicurezza. L’agenzia che fa domande scomode ti sta vendendo realtà. La prima è un mago. La seconda è un medico. L’agenzia che ti fa sentire meglio durante il processo di vendita è spesso quella che si adatta peggio ai mesi che lo seguono.
Non l’abbiamo inventato noi, questo principio. Ogni Head of E-Commerce che ha attraversato un replatform—attraversato nel senso in cui si attraversa un divorzio—ti dirà la stessa cosa, ma solo al terzo drink. Il secondo drink è quando ti dice che avrebbe voluto fare più ricerche. Il terzo drink è quando ti dice quale agenzia avrebbe dovuto scegliere.
Il primo drink è quando ti dice che la migrazione è andata bene.
La sicurezza è facile quando stai applicando un template.
La prima agenzia sulla scrivania di Owen—quattordici pagine, a colori, diagramma di Gantt con le frecce corrette—sta applicando un template. Questa migrazione l’ha fatta otto volte. Ha uno strumento che gestisce in automatico gran parte della migrazione dei dati. Ha un partner di fiducia per la search, un partner di fiducia per le recensioni, un partner di fiducia per il portale degli account clienti che Owen non ha ancora capito che gli servirà. Ha un project manager che farà da scudo al team contro il caos degli stakeholder. Ha una metodologia, e la metodologia ha un nome, e il nome è nella proposta.
La metodologia è buona. La metodologia ha funzionato. La metodologia, di fatto, ha funzionato otto volte.
La metodologia non ha mai funzionato su questa migrazione, perché questa migrazione non è mai avvenuta prima. Nemmeno la tua. (Chiedici come facciamo a saperlo.)
Ecco la questione dei template: ti dicono cosa fare finché non te lo dicono più. Ti dicono cosa fare fino esattamente al punto in cui smettono di farlo, e non ti annunciano, sul momento, la transizione. La transizione arriva in silenzio, sotto forma del consulente operativo che si scopre avere un’opinione molto netta sulla fatturazione wholesale, o del responsabile di magazzino che cita di sfuggita un formato di etichetta, o del CFO che legge il contratto di domenica e nota che la voce di costo per la migrazione dei dati non specifica quali dati. Quando il template smette di funzionare, sei già all’undicesima settimana, e l’agenzia che stava applicando il template è l’agenzia che deve capire cosa viene dopo il template, e lo sta capendo a tue spese.
La differenza tra l’agenzia che ha un template e l’agenzia che ha profondità è difficile da cogliere in una proposta e ovvia dopo sei mesi. La proposta non ti dirà quale delle due hai davanti. La proposta è, su questa domanda, costituzionalmente incapace di dirtelo. La proposta è un documento prodotto durante il processo di vendita, che è il processo progettato apposta per rendere difficile rispondere a questa domanda.
Un’agenzia con profondità vera fa emergere una complessità che non avevi previsto.
Anche questo è una sua forma di spiacevolezza. La seconda proposta sulla scrivania di Owen lo fa già nel secondo paragrafo. Dice, in un linguaggio quasi ma non del tutto di scuse, che vorrebbe guardare la struttura dei dati prima di impegnarsi su un approccio alla migrazione, perché ha visto installazioni Magento con modelli EAV custom che non si mappano in modo pulito sul modello di prodotto di Shopify, e vorrebbe sapere se Greycott ne ha qualcuno prima di stimare alcunché.
Owen non sa cosa sia un modello EAV. Owen sa che Daniel, il lead engineer di Greycott, negli ultimi due mesi ha pronunciato in vari momenti le parole attributo, catalogo e per favore. Owen sospetta, correttamente, che un modello EAV sia il genere di cosa di cui Daniel se ne intende, e il genere di cosa che lo strumento automatico della prima agenzia gestirebbe male in silenzio, e il genere di cosa che Owen avrebbe scoperto, al quarto mese, quando qualcuno del team wholesale avesse chiesto perché trecento gift set avevano perso la loro logica di bundled-pricing.
Il disagio della seconda proposta è che rende Owen consapevole di un problema che non aveva. O meglio: che aveva da sempre, e fino a quel momento si stava godendo la versione della sua vita in cui non lo sapeva.
È questo che la giusta agenzia ti sta vendendo. Non ti sta vendendo certezza. Ti sta vendendo la disponibilità a trovare le cose che ti faranno male, per prime, prima che ti facciano male.
È una pitch di vendita terribile. (Chiedici come facciamo a saperlo.)
La giusta agenzia ti metterà leggermente a disagio per quanto vuole imparare prima di impegnarsi su un piano. Quel disagio è il segno che hanno capito in cosa si stanno cacciando. È anche il segno che stai per pagare una fase di discovery, che è il genere di voce di costo che fa saltare un procurement director giù dal letto.
Ora, la governance.
Se la proposta prevede che l’agenzia sparisca per mesi e riemerga solo per gli status update, la proposta è sbagliata. Non cattiva. Sbagliata. Sta descrivendo un tipo di progetto che a questa scala non esiste. I progetti a questa scala non sono lineari. Non raccogli i requisiti all’inizio, blocchi lo scope, e riemergi sei mesi dopo con un prodotto finito. I requisiti li scopri man mano che scavi. Gli stakeholder si rendono conto delle implicazioni delle decisioni solo quando vedono prototipi funzionanti. Le priorità di business cambiano a metà progetto, perché cambiano sempre, perché il mondo non si ferma mentre tu migri.
L’agenzia che vuole sparire per mesi e riemergere solo per gli status update è l’agenzia che, dopo sei mesi, riapparirà con gli status update e un modulo di change order. Il modulo di change order sarà la prima volta che scopri che lo scope è cambiato. Il modulo di change order non ti dirà, da solo, il perché.
Le agenzie che riescono a questo livello trattano la governance come iterativa e trasparente. Accesso diretto tra il tuo team e gli sviluppatori e gli strategist dell’agenzia. Comunicazione continua, non solo alle milestone. Una pianificazione flessibile che assorbe i cambiamenti senza far deragliare la timeline. Conversazioni sui trade-off condotte con frasi vere e proprie invece che con moduli di change order.
Una proposta che promette un unico project manager che gestirà la comunicazione è una proposta che, in pratica, finirà per gestire la comunicazione non comunicando. Il PM farà emergere le buone notizie. Il PM gestirà privatamente le cattive. Il PM, va detto, lo fa perché gli è stato detto di farlo, dalla proposta che hai firmato. La struttura di comunicazione che firmi non è, in alcun senso pratico, la struttura di comunicazione che otterrai.
Head of E-Commerce che legge queste righe alla fine di un lungo martedì: la proposta levigata è quella che il tuo CFO preferirà. Lo sappiamo. La proposta levigata ha un prezzo fisso sopra. Al CFO un prezzo fisso piace come a certe persone piace una cucina in ordine. Non ti stiamo dicendo di ignorare il tuo CFO. Ti stiamo dicendo che quando il CFO chiede perché la seconda proposta è più cara, la risposta giusta non è perché la seconda agenzia è peggio a fare i prezzi. La risposta giusta è perché la seconda agenzia è onesta su quanto ancora non sappiamo. È una frase più difficile da dire in uno steering committee della prima. Lo sappiamo.
E-Commerce Director che sta valutando l’altra agenzia: se ti è mai capitato di ereditare un setup di Shopify Flow che nessuno riesce a districare sei mesi dopo il lancio, hai conosciuto il deliverable che un’agenzia a template si lascia alle spalle. Le automazioni funzionano. Le automazioni probabilmente funzionano persino bene. Solo che non hanno senso per nessuno che non le abbia costruite, inclusa, alla fine, l’agenzia che le ha costruite. C’è un nome per questo. Il nome è debito tecnico arrivato in confezione brandizzata. Per dovere di trasparenza: ne abbiamo consegnato un po’ anche noi.
Lettore il cui reparto procurement odierà la seconda proposta: sì. Lo sappiamo. Il procurement la odierà. Il procurement odia tutto ciò che non ha un totale fisso. È il lavoro del procurement; non arrabbiarti con il procurement perché fa il suo lavoro. Il lavoro di far digerire al procurement una fase di discovery a pagamento è, purtroppo, il tuo lavoro. È uno dei tanti lavori diventati il tuo lavoro nel momento in cui il board ha approvato questa migrazione.
Owen prende la sua decisione un giovedì pomeriggio, due settimane dopo l’arrivo delle proposte. Sceglie la seconda. Quel giorno non saprebbe dirti esattamente perché. Te lo dirà, diciotto mesi più tardi, che è stato per i trattini lunghi.
Qui giace la migrazione consegnata a prezzo fisso.
Il prezzo era corretto. La migrazione era da un’altra parte.